Tavallinen tilanne työpaikalla: kokouksessa äänessä on lähinnä kokouk­sen koolle kutsunut ja joku toinen, muut istuvat hiljaa, joko läsnä tai etänä kameroidensa edessä. Jos pääsee ääneen, jutut ovat samoja kuin edellisessä kokouksessa, sillä niille ei ole välissä ehditty tehdä mitään. Kaikilla on olo, että aikaa menee lähinnä hukkaan, mihinkään konkreettiseen ei päästä ja sitten sovitaan uusi kokous. Eikö toisenlainen maailma ole mahdollinen?

On, sanovat fasilitoija-ammattilaiset Bettina Kanninen ja Heta-Liisa Malkavaara. Kummankin mielestä kokousten junnaavuus syntyy useimmiten siitä, että kokouksen vetäjä on valmistellut vain asialistan, ei pohtinut lainkaan sitä, miten kokous viedään läpi ja miten aiheita käsitellään. Kuvitellaan, että agenda riittää.

”Millaisin työskentelytavoin, missä aikataulussa ja minkälaisin tekniikoin kokousta tulisi johtaa? Tätä on yhä yllättävän harvoin mietitty”, Bettina Kanninen sanoo. Hän on vuorovaikutuksen asiantuntija ja fasilitointitalo Grape Peoplen toimitusjohtaja.

Heta-Liisa Malkavaaran mukaan sirpaleisessa ja kiireisessä ajassa jää helposti varjoon, että myös kokouksissa pitäisi pystyä sopimaan vuorovaikutuksesta ja ymmärtää sen dynamiikkaa. Malkavaara on yhteisöviestinnän ja osallistavan vuorovaikutuksen lehtori Haaga-Helia-ammattikorkeakoulussa.

”Onko meillä ideointipalaveri vai asioiden läpikäynti -palaveri, onko alustuksen jälkeen keskustelu vai jotain ihan muuta? Se, mitä ollaan tekemässä, vaikuttaa siihen, miten palaverissa kannattaisi toimia.”

Kun kokousten surkeus on niin yleisesti jaettu kokemus, mistä aloittaa niiden parantaminen?

”Minusta ihan ensimmäinen kysymys on: onko pakko pitää kokousta? Se on todella kriittisen tarkastelun paikka”, Kanninen sanoo ja jatkaa, että mikäli asia ei vaadi reaaliaikaista vuorovaikutusta, yksisuuntaiselle viestinnälle on digimaailmassa paljon tehokkaampia keinoja kuin kokous.

Entä kun kokous on päätetty järjestää?

”Fasilitoinnin ydinajatus on, että kokouksen vetäjän pitäisi ymmärtää olla puuttumatta sisältöön. Hän ohjaa ryhmäprosessia, jakaa ryhmän välillä pienempiin osiin, kuuntelee, sanoittaa asioita, vetää yhteen. Ennen kaikkea hän antaa tilaa muille”, Malkavaara sanoo.

Kanninen komppaa. Kokouksen vetäjän, esimerkiksi esihenkilöasemassa olevan ihmisen, pitäisi osata tehdä roolinkäännös.

”Sen sijaan, että on itse suuna päänä äänessä, pitäisi vain ohjata muiden keskustelua.”

Tämän ymmärtäminen ja hyväksyminen on kokouksen vetäjälle usein vaikeaa. Vetäjä useimmiten haluaa olla tilanteen päällä ja hallita sitä.

”Muiden sitoutumisen ja aktiivisuuden saa kuitenkin hankittua vain niin, että ihmisiä vastuutetaan aiheen käsittelyyn. Sitoutumista ja aktiivisuutta ei voi saada, ellei luovu omasta vallastaan”, Kanninen sanoo.

Mitä kokousta ennen kannattaa tehdä?

Kanninen kehottaa viestimään osallistujille etukäteen, mitä heiltä odotetaan, ja toisaalta valitsemaan realistisen tavoitteen käytettävissä olevaan aikaan nähden.

”Jos kokouksessa on tarkoitus tehdä päätöksiä, pitää sanoa, että tähän vaaditaan aktiivista panosta ja että esimerkiksi auton ratista ei voi osallistua. Jos kyseessä ei ole ole webinaari, jossa ollaan vain kuulolla, se kannattaa sanoa.”

Kanninen itse sanoo ihmisille usein, että jos he eivät voi osallistua kokoukseen kunnolla, kuunteluoppilaaksi ei saa jäädä. Myöhemmin voi liittyä uudestaan tai sitten kokouksen pääpointit voi lukea kokouksen jälkeen. Se on kaikkien ajankäytön kannalta parempi.

”Varsinkin etänä kokouksen vetäjän pitäisi sanoittaa hyvin vahvasti sitä, mitä kokouksessa tapahtuu ja mitä osallistujilta kussakin tilanteessa odotetaan”, Kanninen sanoo.

Lisäksi kannattaa suunnitella palaverin kehys, Malkavaara sanoo. Paljonko on aikaa, onko kyseessä fyysinen vai online-tapaaminen tapaaminen, ketä siihen osallistuu? Mitä on tarkoitus saada aikaan?

”Mennäänkö agendan asioita läpi tsek, tsek, tsek, vai onko tarpeen riisua agendaa ja antaa ihmisille aito mahdollisuus keskustella ja löytää uusia näkökulmia asiaan x? Valintoja täytyisi pystyä sekä näkemään että tekemään.”

Kokouksen vetäjä useimmiten tuntee vetämänsä porukan ja toisaalta laajemman organisaation, joten ratkaisuja pystyy tekemään. Ne vain vaativat miettimistä, Malkavaara sanoo.

”Eikä kannata lähteä arvailemaan vaan ottaa selvää. Organisaatiossa kannattaa yhdessä miettiä, millaisia kokoontumisia ylipäätään halutaan ja mikä rohkaisisi kaikkia osallistumaan.”

Tämä ei Malkavaaran mukaan tarkoita ennakkotehtäviä tai muuta kuormittamista, sillä kotiläksyt vasta saavatkin ihmiset kammoksumaan palavereja. Kun palaverit erilaisia tilanteita varten ja niiden vetäminen on kerran kunnolla suunniteltu, kaavioita ja ohjeita voi jakaa ympäri organisaatiota.

Entä kun kokous on jo alkanut?

”Pahimmillaan kokous alkaa sanoilla ’mennään suoraan asiaan’ ja luullaan, että sillä säästetään aikaa. Silloin unohdetaan ihmiset”, Kanninen sanoo.

Pitäisi jättää edes viisi minuuttia kokouksen alusta aikaa ihmisten keskustella omia juttujaan.

”Siis mikä tahansa työroolin ulkopuolelta tuleva jutustelu, jolla viritetään porukkaa. Työkokouksissa on usein vaikeita aiheita, joten kielenkannat pitäisi saada puhua ensin auki ihan muilla jutuilla.”

Mikäli kokous on etänä, kannattaa tällaiset keskustelut viedä erillisiin breakout-huoneisiin, sillä koko ryhmän kanssa viisi minuuttia ei mitenkään riitä.

Malkavaara muistuttaa useista hyväksi havaituista ja helpoista fasilitointityökaluista, kuten vaikka me–we–us-menetelmästä, jolloin käsiteltävää asiaa pohditaan ensin itsenäisesti, sitten pareittain ja lopuksi yhteisesti keskustellen. Iso osa fasilitointityökaluista toimii niin läsnä- kuin etäkokouksissa.

”Kannattaisi myös harjoitella avointen kysymysten laadintaa ja kysymistä. Ne ruokkivat keskustelua ja usein niillä päästää asioiden ytimeen. Valmiita kysymyspatteristoja on myös olemassa vaikka kuinka paljon, ja näihin liittyen tarjotaan myös valmennusta.”

Kysymykset voivat olla hyvin yksinkertaisia: Minkä pitäisi olla toisin? Mikä olisi riittävän hyvä lopputulos tässä hetkessä? Mitä tiedämme nyt?

Entä voiko etäkokouksessa tehdä sen minkä läsnäkin?

Voi, mutta eri tavalla, sanovat sekä Kanninen että Malkavaara. Sisällöllisesti eroa ei ole, mutta etänä ei yksinkertaisesti ole mahdollista olla samalla tavalla spontaani kuin läsnä ollessa. Toisaalta etänä esimerkiksi infoasiat ovat selkeämpiä. Kyse on jälleen enemmän siitä, mikä on minkäkin palaverin luonne ja mitä organisaatiossa on totuttu mitenkin tekemään.

”Mikä on tavoite? Kun se on selvillä, yleensä on selvillä myös, kannattaako olla livenä vai etänä”, Malkavaara sanoo.

Sen sijaan hybridikokouksia ei kannattaisi koskaan järjestää, Kanninen sanoo. Se tappaa viimeisenkin vuorovaikutuksen.

”Kun ihmiset eivät oikein osaa vetää lähitilaisuuksia eivätkä puhtaita etätilaisuuksia niin miten he osaisivat vetää hybridiä, jossa keskustelu etenee kahdessa eri todellisuudessa ja joihin kumpaankin pitäisi valmistella omat materiaalit?”

---

---