Alalla kärsitään osaajapulasta. Ratkaisuina pyöritellään palkkojen parantamista, opiskelupaikkojen lisäämistä, osaajien houkuttelua ulkomailta ja panostuksia työnantajamielikuvaan. Muutamat yritykset ovat nyt nostaneet keskusteluun myös pitkäjänteisemmän ratkaisun: he rakentavat alan ja yritystensä vetovoimaisuutta investoimalla työntekijäkokemukseen.
Työntekijäkokemuksen asiantuntijat Miikka Huhta ja Visa Myllyntaus tuntevat ongelman, jonka kanssa ravintolatoimiala kamppailee. Miikka Huhta työskentelee työnantajabrändin ja työntekijäkokemukseen liittyvien palvelujen parissa Milttonilla, Visa Myllyntaus on rakentanut K-ryhmän rekrytointia, työntekijäkokemusta ja työnantajabrändäystä. Yhdessä Huhta ja Myllyntaus julkaisivat elokuussa kirjan Työnantajabrändi ja työntekijäkokemus.
”Suomessa työmarkkinat ovat sen verran joustamattomat, että pelkillä palkankorotuksilla ja valtion toimenpiteillä osaajapulan ratkaiseminen on haaveilua. Ratkaisu löytyy kehittämällä työpaikoista parempia ja panostamalla siihen, että osataan kertoa niistä oikeille ihmisille”, Huhta sanoo.
Oikopolkuja kestävään ratkaisuun ei ole.
”Pitää rakentaa organisaation tavoitteita ja työntekijöiden tarpeita tukevaa työntekijäkokemusta ja siihen liittyviä tunnettuutta ja mielikuvia”, Myllyntaus toteaa.
We Are Group -konsernin Employee Experience Manager Mirva Mölsä aloitti työssään vuoden 2020 alussa. Hän halusi We Are Groupiin, koska yrityksellä on ”hullua kunnianhimoa” ja ajatus muuttaa koko alaa.
”Minulle resonoi vahvasti ajatus, että liiketoiminnan ja tuloksen näkökulmasta nähdään sen arvo, että työntekijä kokee olevansa arvostettu.”
Kuten Mölsän tittelikin kertoo, työntekijäkokemuksen kehittäminen on henkilöstöjohtajan työssä keskiössä. Esimerkiksi HR-järjestelmää ei käytetä sen itsensä takia, vaan siksi, että se helpottaa tiimipäälliköiden työtä. On tärkeää, että työkalut toimivat ja tiimi voi keskittyä olennaiseen.
Mölsä tietää kokemuksesta, että milleniaalit diginatiivit, jotka haluavat palveluilta intuitiivisuutta, vaativat samaa myös työkaluilta. Työaikaa ei kannata kuluttaa vääriin asioihin.
Palveleva johtajuus on luontaista myös Hanna Riihimäelle, joka johtaa We Are Groupiin kuuluvaa Storya.
Storyn missio on tehdä siitä alan paras työpaikka.
”Esihenkilönä keskityn yrityskulttuurin vahvistamiseen ja tämän päivän johtajuuden rakentamiseen. Valmentava ja palveleva johtajuus näkyy siinä, miten kohtaan ihmiset. Innostus ja yhteishenki syntyy yhdessä tekemällä”, Riihimäki kertoo.
Mölsän ja Riihimäen toimintatavoissa on paljon yhteistä. Mölsä toteaa, että hänellä on tapana haastaa ihmisiä ja sparrata heitä keskustellen. On tärkeää tarkastella yrityksen toimintaa joka näkökulmasta: asiakkaan, henkilöstön ja tuloksen.
”Johto ei voi sanella muutosta. Sen pitää tulla arjen tekemisestä. Muutosta ei koeta omaksi eikä sen merkitystä ymmärretä, jos ei se tapahdu työntekijän näkökulmasta järkevästi.”
Storyssa ja koko konsernissa nähdään keskeisenä menestystekijänä vahva yrityskulttuuri. Viime vuonna yrityksessä luotiin työntekijöiden merkitykselliseksi kokemien asioiden pohjalta arvot, joissa kiteytyvät yrityksen toimintaperiaatteet. Mölsä toteaa arvoprosessin olleen huikea.
”Olen ylpeä siitä, miten paljon meillä puhutaan arvoista. Keskusteluissa tulee usein esiin esimerkiksi ’koska we are friends, me toimimme näin’.”
Rekrytointi rakennetaan We Are Groupissa yhdessä tehtyjen arvojen ympärille.
”On tärkeää, että työpaikan kulttuuri on sellainen, johon työntekijä kokee sopivansa. Onnistumisemme on kiinni siitä, miten toimimme yhdessä”, Mirva Mölsä kuvailee.
We Are Groupissa tiedostetaan, että se ei ole oikea paikka kaikille. Esimerkiksi vahva kokeilukulttuuri voi olla vedenjakaja: toisille sopii, että asioita kokeillaan ja saa epäonnistua, toisille jatkuvat muutokset ovat liikaa.
Hanna Riihimäki toteaa, että Storyn kasvaessa vahvan yrityskulttuurin merkitys korostuu entisestään.
”Loppujen lopuksi olemme joukko ystäviä, jotka haluavat tehdä asiakkaiden ja työkavereiden elämästä entistä nautinnollisempaa. Arvot ja kulttuuri eli tapa toimia on se manuaali, joka ohjaa valintojamme.”
Mölsä ja Riihimäki uskovat, että organisaatiokulttuurin ja työntekijäkokemuksen kehittyminen näkyy lopulta myös viivan alla. Asiakaskokemus kehittyy, kun pitää huolta henkilökunnasta.
Muru-konsernissa työntekijäkokemusta on lähdetty vahvistamaan satsaamalla henkilökunnan etu- ja tyky-pakettiin. Hallituksen puheenjohtaja Timo Linnamäki on ylpeä Muru-konsernin uudesta kannustinmallista. Konserniin kuuluvat ravintolat Muru, Pastis, Ultima Fiasco, Sue Ellen, Finnjävel Sali ja Salonki sekä Villa Lilla.
Kaikki lähti siitä, että yhtiön hallitus pohti, mitä työnantaja voi tehdä alan ja oman yrityksen houkuttelevuutta parantaakseen.
”Palkan pitää olla kohdallaan, mutta se ei ole kilpailuvaltti eikä tee meistä vetovoimaisia pitkässä juoksussa”, Timo Linnamäki toteaa.
Hän halusi tuoda sisältöä työsuhteeseen: mitä saat, jos olet Muru-konsernin leivissä?
”Ensimmäisenä tuli mieleen vapaa-aika, sitä kaikki alallamme haluaisivat lisää.”
Muru-konserni lanseerasi ylimääräisen viikon vapaan kaikille työntekijöille, jotka tekevät töitä vähintään 90 tuntia kolmen viikon kierrossa. Linnamäki pitää vuoden työssäolon täyttyessä tarjottavaa ylimääräistä palkallista viikon vapaata kovana juttuna, jota on vaikea hinnoitella, koska ”vapaa-aika on kultaakin arvokkaampaa”.
Etu- ja tyky-paketin toinen keskeinen houkutin on sairauskuluvakuutus. Kaikille vähintään 90 tunnin työntekijöille on tarjolla vakuutus, joka korvaa lääkärikäynnit ja tutkimukset sairauden hoidossa. Kun vakuutuksen ottajana on yritys, siihen ei vaadita terveysselvitystä. Vastaavaa etua ei välttämättä saa vapailta markkinoilta edes isolla rahalla.
Sairauskuluvakuutus on kokonaisvaltaisen paketin isoin investointi. Jo aiemmin yritys on tarjonnut työntekijöilleen vapaa-ajan tapaturmavakuutuksen, joka kattaa kaiken muun paitsi ammattimaisessa urheilussa tulleet vammat. Tämäkin vakuutus palvelee sekä työntekijää että yritystä.
”Jos vaikka loukkaannut pahasti ja joudut sairauslomalle, saat myös ansiosidonnaisen palkan. Vakuutus korvaa sen kulut työnantajalle. Tapaturmavakuutus on voimassa niin Suomessa kuin ulkomaillakin.”
Hyvinvointiin liittyvistä eduista Linnamäki mainitsee myös matalan kynnyksen mielentukipalvelut. Palvelu on kehitetty yhteistyössä työterveyshuollon kanssa. Siihen ei tarvita edes työterveyslääkärin lähetettä. Yhteyttä voi ottaa anonyymisti chatin kautta.
”Pienistäkin ongelmista voi muodostua suhteettoman suuri pallo oman pään sisään. Jos saa apua ajoissa, on hyvät mahdollisuudet siihen, etteivät ongelmat eskaloidu”, Linnamäki sanoo.
Myös perinteisiä kannustuksen muotoja on käytössä: yksikkökohtaiset kannustinjärjestelmät ja tsempparipalkinnot. Henkilökunta äänestää keskuudestaan tsempparin kaksi kertaa vuodessa, palkintona on 500 euroa. Samansuuruinen on myös rekrytointipalkinto sopimukseen johtavasta rekryvinkistä. Yksi kannustuksen muoto ovat liikevaihtotavoitteeseen sidotut matkapalkinnot. Työntekijät voivat myös valita Smartum-kulttuuri- ja virikesetelit tai työsuhdematkalipun.
Linnamäki on tyytyväinen etu- ja tykypaketin positiiviseen ja jopa hieman hämmentyneeseen vastaanottoon. Työntekijät ovat tulleet henkilökohtaisesti kiittämään paketista yrittäjiä, Linnamäkeä, Henri Alénia ja Samuil Angelovia.
Työntekijöistä huolehtiminen käsittää Timo Linnamäen mukaan muutakin kuin mitä työssä tapahtuu.
”Otamme huomioon työntekijän myös vapaa-aikana, että pystyisimme tukemaan häntä elämän eri haasteissa. Nyt lanseerattu etupaketti on päänavaus, josta kehitystyö käynnistyy.”
Esimerkiksi etenemismahdollisuudet on syytä ottaa lukuun, onhan urapolku keskeinen osa työntekijäkokemusta. Mahdollisuus vaikuttaa omaan ja yhteisön tekemiseen on tärkeää. Toisaalta hyvä ”duunifiilis” ei synny itsestään, sitä pitää tietoisesti rakentaa ja ylläpitää. Linnamäen mukaan se on jatkuva prosessi, johon pitää sitouttaa myös työntekijät – he luovat ympäristön ja tunnelman.
”Tavoitteemme on pitää kiinni nykyisistä työntekijöistä samalla, kun rakennamme konsernista vetovoimaista ja panostamme HR:n kehittämiseen. Haluamme olla reilu työnantaja, joka tekee asioille konkreettisesti jotain. Meillä on paljon pitkiä työsuhteita ja paluumuuttajia; ne kertovat, että jotain olemme tehneet hyvin tai jopa paremmin kuin muualla.”
Linnamäki on tyytyväinen voidessaan tarjota päälliköilleen etupaketin kaltaisen työkalun rekrytointiin. Rekrytilanteessa työnhakija myy osaamistaan ja yritys omaa olemustaan.
”Kannattaa tavoitella tietynlaista työntekijäprofiilia. Se voi tehdä rekrystä haastavampaa, mutta kun tulee vastaan ihminen, joka haluaa kehittää itseään ja on valmis haasteisiin, hän on oikea meillekin.”
Henkilöstöasioiden ja johtamisen kehittäminen on Muru-konsernissa isolta osin Timo Linnamäen vastuulla ja myös hänen intohimonsa. Hän pyrkii palvelemaan työntekijöitä yhtä hyvin kuin he palvelevat ravintoloiden asiakkaita. Vastuu on iso, eikä ole helppoa lunastaa kaikkia lupauksia.
”Missioni on muuttaa toimialan johtamista ja työntekijäkokemusta siten, että toiminta olisi liiketaloudellisesti kannattavaa. Tällä toimialalla ei perinteisesti ole erottauduttu fiksulla johtamisella”, Linnamäki toteaa.
6 tapaa kehittää työntekijäkokemusta
- Kuuntele työntekijöitä.
- Valitse merkityksellisimmät kehitettävät asiat.
- Anna mahdollisuus vaikuttaa asioihin.
- Viesti riittävästi ja oikealla tavalla.
- Varmista, että viesti saavuttaa oikeat ihmiset.
- Käytä kohderyhmälle oikeita viestintävälineitä.
Työkaluja työntekijäkokemuksen rakentamiseen
Miikka Huhdan ja Visa Myllyntauksen kirja Työnantajabrändi ja työntekijä-kokemus kertoo, miten organisaatioista rakennetaan parempia työpaikkoja ja vetovoimaisempia työnantajia. Vetovoiman kehittäminen ratkoo alan työvoimapulaa. Siitä on myös liiketoiminnallista hyötyä, sillä tyytyväiset työntekijät tarjoavat asiakkaalle parasta palvelua ja saavat heidät palaamaan.
Työnantajabrändi ja työntekijäkokemus – Rakenna vetovoimainen työpaikka, jota tavoittelemasi työntekijät rakastavat ja kilpailijasi kadehtivat, Alma 2021.
Onnistunut rekrykampanja
HOK-Elannon näyttävä raflarekry näkyi kaupungilla ja toi piikin hakemuksiin.
HOK-Elanto avasi syyskuussa ennennäkemättömän laajan rekrytointi-kampanjan. Sen myötä ravintolatyöpaikat ovat näkyneet laajasti osuuskaupan toimipaikoissa ja Helsingin kaupunkikuvassa.
”Olemme saaneet kampanjasta positiivista palautetta. Staffpoint, joka käsittelee hakemukset, raportoi, että olemme tällä hetkellä keskimääräistä vetovoimaisempia. Hakuihin tulee hyvin hakemuksia, ja sekin on jo saavutus näinä aikoina”, HOK-Elannon HR-päällikkö Satu Vennala kertoo.
Hakijamäärät ovat kasvaneet selvästi, ja hakemukset ovat konkretisoituneet työsuhteiksi. Hakuun laitettiin ravintolarajoitusten päättymistä ennakoiden yli sata työpaikkaa. Neljän viikon kuluttua kampanjan avauksesta työsopimukset on allekirjoitettu jo 55 uuden työntekijän kanssa.
”Uskon, että onnistumiseen vaikuttaa se, mitä teimme sulkujen aikana. HOK-Elanto piti kaikki ravintolatyöntekijät töissä kaupan puolella. Tämä palkittiin vuoden rekrytointitekona ja sai julkisuutta.”
Vennala kokee onnistumiseen vaikutta-neen senkin, että kampanjasta tuli HOK-Elannon näköinen.
”Meille oli itsestään selvää, että kampanjan kasvot ovat meidän oikeita työntekijöitämme.”
Koska tarve on iso, kampanja jatkuu yhä. Uusia työntekijöitä odottavat HOK-Elannon kattavat henkilökuntaedut: vapaa-ajan tapaturmavakuutus, sairauskassa, laajat työterveyspalvelut, matalan kynnyksen mielenterveyspalvelut ja S-ryhmän ostoedut.
Julkaistu Aromissa 10/21.
