Kun Mikko Kuitunen 15 vuotta sitten perusti teknologiayhtiö Vincitin, loisti yksi ajatus erityisen kirkkaana: maanantaina ei saa vituttaa mennä töihin.
Sittemmin visio on saanut lihaa luidensa ympärille, yhtiö kasvanut startupista pörssikelpoiseksi ja henkilökunnan määräkin noussut kuuteen sataan. Silti keskiössä ovat edelleen ihmiset, jotka tykkäävät työstään.
”Kisa hyvistä työntekijöistä on ollut kova läpi historiamme. He ovat kuitenkin se pohja, jonka päälle rakennetaan kasvua ja asiakkaiden meiltä saamaa arvoa”, yrityksessä nykyään hallituksen puheenjohtajana vaikuttava Kuitunen sanoo.
Vincit on onnistunut luomaan maineen työpaikkana, johon halutaan tulla töihin. Pelissä ovat suuret tunteet ja pelkän ansaintakeinon sijaan kokonainen elämäntapa.
Kuitusen mukaan mikä tahansa työpaikka voi houkutella puoleensa kolmella vetovoimatekijällä.
Toiminnan on ensinnäkin oltava tarkoituksenmukaista. Jos näin ei tunnu olevan, sen tärkeys perustellaan tai sitä virtaviivaistetaan. Toiseksi työn merkitys kumpuaa isommasta tarinasta – Vincitin tapauksessa paremman huomisen tekemisestä ihmisille ja planeetalle.
Kolmas houkutin on yhteisöllisyys, joka vetoaa ihmiseen laumaeläimenä.
”Arvo syntyy siitä, että oma työ halutaan tehdä mahdollisimman hyvin, jotta muutkin voivat onnistua.”
Toimitusjohtajan viestikapulan Kuituselta viime syksynä saanut Julius Manni muistuttaa työntekijäkokemuksenkin muodostuvan kahdella tasolla.
”Pyrimme rekrytoimaan laaja-alaisesti ajattelevia tyyppejä, jotka eivät ole mulkkuja.”
”Työntekijät kiinnittyvät yrityksen tarinaan, johtoon ja suuntaan. Ne määrittävät, onko henkilö ylpeä työpaikastaan. Toinen taso on puolestaan arjen kokemus, johon vaikuttavat kollegat, lähijohtaminen ja työympäristö.”
Organisaatiokulttuurin vaalimisen ja muuttamisen tärkein filtteri on Mannia lainaten rekrytointi. Siinä noudatetaan Kuitusen suora-sanaisesti muotoilemaa periaatetta.
”Pyrimme rekrytoimaan laaja-alaisesti ajattelevia tyyppejä, jotka eivät ole mulkkuja.”
Mahdollista, älä pakota
Pandemia kuitenkin pääsi suodattimen läpi mitään kyselemättä, ja kaksi vuotta sitten Vincitilläkin annettiin etätyösuositus.
Työmatkat, kasvokkaiset palaverit ja sairauslomat jäivät pois kuin veitsellä leikaten. Samalla ulkoinen paine ja asiakaskato saivat keskittymään projekteihin entistä tarmokkaammin. Ensimmäisen puolivuotisen jälkeen huomattiinkin jotain, jota ei ollut osattu odottaa: liiketoiminnan suorituskykymittarit olivat tapissa.
Lieveilmiöt saapuivat seuraavalla junalla. Vincitiäkin palveleva työterveystoimija Heltti julkaisi tutkimuksen, joka puhui karua kieltä ajatustyöntekijöiden tilanteesta Suomessa: mielenterveyteen ja jaksamiseen liittyvien sairauslomien määrä ylitti ensi kertaa fyysisistä syistä määrätyt sairauslomat.
”Siinä vaiheessa kääntyi takki ja kyseenalaistimme, onko jatkuva etämoodi sittenkään kestävä tapa tehdä työtä. Jos seinät kaatuvat päälle, myös systeeminen tehokkuus ja tuottavuus lopulta kärsivät”, Kuitunen toteaa.
Fyysinen kokemus on ollut Vincitillä perinteisesti tärkeässä roolissa yhteisöllisyyden ja yhteenkuuluvuuden muokkaajana. Toimipisteessä kollegoiden kanssa ahertamisen ohella työn ulkopuolinen tekeminen on ollut verrattain runsasta. Viimeisen parin vuoden aikana on seisty kuitenkin uuden edessä.
”Olemme kasvaneet myös etätyöaikana, ja meillä on aloittanut 150 uutta työntekijää. Neljäsosalla henkilöstöstämme on aivan erilainen kokemus vincitläisyydestä, jossa hyvinvointiin ja viihtyvyyteen tehdyt panostukset ovat perinteisesti materialisoituneet fyysisen työympäristön ja yhteisten aktiviteettien kautta”, Manni sanoo.
Yhteisöllisyyttä alettiinkin vaalia johdonmukaisesti pitämällä matalan riskin tilaisuuksia ensin etänä, sitten esimerkiksi fyysisen tapaamisen mahdollistavien kävelypalaverien muodossa. Lisäksi ihmisten törmäyttämistä on tuettu kannustamalla heitä toimistolle aina tilanteen niin salliessa.
”Avainasemassa on ollut ennen kaikkea mahdollistaminen, ei pakottaminen, sillä ihmisten elämäntilanteet ja oma psykologinen turvallisuudentunne ovat erikoisajassa hyvin erilaisia.”
Hybridi hajauttaa ja syö energiaa
Manni uskoo koronan muuttaneen työelämää pysyvästi. Hybridimalli on tullut jäädäkseen ja tuonut mukanaan joukon uudenlaisia haasteita.
”Jos kaikki ovat joko etä- tai läsnätyössä, on tasavertaisuuden saavuttaminen helpompaa. Hybriditoteutus vääjäämättä hajauttaa, syö energiaa, vähentää spontaania kanssakäymistä ja luo usein tekniikkaankin liittyvän vaivautuneisuuden kerroksen.”
Myös johtamisen kannalta hybridityö on Mannin sanoin haasteellisin työnteon muoto. Siksi tarvitaan selkeitä linjauksia siitä, milloin voidaan työskennellä hybridimoodissa, milloin taas edellytetään fyysistä läsnäoloa.
Hybridityössä myös työnteon puitteiden täytyy olla kunnossa. Edellytys koskee niin teknologiaa kuin olemassa olevien tilojen uudelleen arviointia sekä tiettyjen vähimmäisvaatimusten asettamista kotitoimiston varustelulle.
”Organisaation tulee omalta osaltaan huolehtia, että kotona työskentelevillä on hyvät ergonomiset työpisteet. Toimistolta täytyy puolestaan löytyä tilat niin tiimiytymiseen, workshoppaukseen kuin hiljaiseenkin työhön”, Kuitunen linjaa.
Sekä Kuitusen että Mannin mukaan on korkea aika pohtia työn määritelmää ja käsitettä, toisin sanoen palvelumuotoilla arkinen uurastus uudella tavalla. Enää ei ole olemassa toimisto- tai etätyötä. On olemassa vain työ – ja se, missä se sujuu parhaimmin, riippuu työn luonteesta ja työtä tekevästä yksilöstä.
Jotkin työn osa-alueet – esimerkiksi innovointi, ongelmanratkaisu ja kriisitilanteiden purkaminen – tehdään tehokkaimmin fyysisesti läsnä olevassa ryhmässä.
Yksin suoritettavat tutut työtehtävät, joissa on selkeä päämäärä, rutiininomaisia piirteitä tai mahdollisuus flow-tilaan, ovat puolestaan aidosti paikkariippumattomia. Se ei silti tarkoita, että kaikkien kannattaisi jäädä tekemään niitä juuri kotitoimistolle.
”Flow ja parhaan henkilötason tuottavuus saavutetaan henkilöstä riippuen eri paikoissa. Yhdet saavat voimaa kahvilan ihmisvilinästä, toiset ovat parhaimmillaan kellariin rakennetussa, ulkomaailmasta eristetyssä bunkkerissa. Kolmannet pääsevät työmoodiin vain toimistoympäristössä”, Kuitunen luettelee.
Siksi ei olekaan enää fiksua olettaa, että kaikki tekevät työtä saman mallin mukaan. Fiksumpaa on ymmärtää yksilökohtaiset erot ja mahdollistaa työn tekeminen niitä seuraillen.
Hopeareunus
Välillä ihmisten halut ja todelliset tarpeet kuitenkin poikkeavat toisistaan. Sen vuoksi organisaation on aika ajoin hyvä komentaa porukkansa työpaikalle tiimiytymään ja näkemään toisiaan, Kuitunen neuvoo.
”Kannustan hellän dynaamiseen rohkaisuun kohti yhteisöllisyyttä. Katse kannattaa nostaa omasta tehtävälistasta siihen, mitä tiiminä ja organisaationa halutaan saada aikaan.”
”Jos työelämästä poistetaan elämä, jäljelle jää vain työ.”
Vaikka koronan kokonaisvaikutus on ollut negatiivinen, näkee Kuitunen pandemiassa myös hopeareunuksen.
”Moni ala on saanut viimeisen kahden vuoden aikana tarpeettoman pahasti turpaansa. Toisaalta tilanne on kiihdyttänyt montaa alikäytettyä transformaatiota – esimerkiksi digitaalisten työkalujen käyttöä. Ensimmäisenä koronakeväänä miljoona suomalaista teki ensimmäisen videopuhelunsa, ja kyseessä on kuitenkin kymmeniä vuosia vanha teknologia.”
Lisäksi viime vuosikymmenten aikana määritelty, kuoppiinsa jämähtänyt työn käsite on muuttunut. ’Luottamus hyvä, kontrolli paras’ on havaittu aikansa eläneeksi totuudeksi.
”Olisi sääli, ettei edistystä saataisi hyötykäyttöön.”
Työsuoritteen määrittämän tehokkuusbuustin ja sitä seuranneen romahduksen takaa kurkistaa myös ehkä se tärkein oppi.
”Jos työelämästä poistetaan elämä, jäljelle jää vain työ”, kiteyttää uusi toimitusjohtaja Manni.
