Ravintolassa työskennellään usein tiiminä, jossa on eri ikäisiä, taustaisia ja kielisiä ihmisiä, kukin omalla persoonallaan höystettynä. Minkälaisella johtamisella tiimistä saadaan eniten irti? Ei ainakaan Gordon Ramsayn Hell’s Kitchen -tyylisellä huutamisella, toteaa viestintä- ja vuorovaikutusasiantuntija ja -valmentaja Olli Vainio.
”Gordon Ramsay on viihdetähti, jota itsekin rakastan. Mutta sillä ei ole arjen kanssa mitään tekemistä.”
Vainio kertoo, että tutkimusten mukaan menestyvän tiimin edellytyksenä on psykologinen turvallisuus.
”Siihen ei kuulu huutaminen ja kattiloiden heittely.”
Psykologisesti turvallisessa työpaikassa kaikki ovat samanarvoisia ja uskaltavat sanoa mielipiteensä ilman pelkoa siitä, että joutuu mielipiteestään hyökkäyksen kohteeksi. Vainio muistuttaa, että kyse on usean tutkimuksen todentamasta faktasta, ei mielipiteestä.
”Menestymään pyrkivällä työyhteisöllä ei ole muuta vaihtoehtoa kuin rakentaa yhdessä psykologista turvallisuutta.”
Tutun totuuden mukaan johtaminen on ensisijaisesti viestintää, mutta Vainio haluaa painottaa vuorovaikutuksen näkökulmaa. Hänen näkemystään tukee myös johtamisteoria Leader–Member Exchange Theory (LMX), joka määrittää johtamisen kahden henkilön väliseksi vuorovaikutussuhteeksi. Vainion mukaan ilman vuorovaikutusosaamista ei ole edellytyksiä onnistua esihenkilönä.
Konfliktien takana usein heikkoa vuorovaikutusta
Viestinnän sävyllä ja tyylillä on suuri rooli psykologisen turvallisuuden luomisessa. Tehokas viestintä saattaa tuntua kiireessä parhaalta keinolta saavuttaa tavoitteet, mutta aina pitäisi miettiä myös tapaa, jolla asiat ilmaisee. Kiireen aiheuttamassa stressitilassa ihminen ei aina kuitenkaan kykene empaattiseen ajatteluun eli asettumaan toisen asemaan. Silloin tulee tiuskittua.
”Kun tämän tiedostaa, sitä voi oppia hallitsemaan.”
Vainio kannustaa kaikkia säännölliseen itsereflektioon eli pohtimaan, miten toimii eri tilanteissa ja mistä se johtuu.
”Kun sitä pohdintaa toistaa, tunnistaa omia tunteita ja kuormitustekijöitä. Sen pohjalta voi tehdä toiminnan ennakointia, suunnittelua ja kontrollointia.”
Vainion mukaan työpaikan konfliktit johtuvat usein heikosta vuorovaikutuksesta. Itseään voi kehittää vuorovaikutuskoulutuksissa sekä kuluttamalla aiheeseen liittyvää kirjallisuutta, podcasteja tai videoita. Kannattaa myös pohtia omia esihenkilöitä.
”Miten minua on johdettu? Mitä mallia otan sieltä? Miten en halua johtaa?”
Psykologinen turvallisuus mahdollistaa henkilöstön hyvinvoinnin, mutta se on myös toimivan bisneksen edellytys. Johtamisen vaikutusta lahjakkuuden käyttöasteeseen on tutkinut esimerkiksi tutkija ja johdon neuvonantaja Liz Wiseman.
Hyvän johtamisen tunnistaa hyvinvoivista ihmisistä
Hän on havainnut, että niin sanottu sammuttava johtaja imee älykkyyttä, energiaa ja kykyjä ympärillään olevilta ihmisiltä, kun sytyttäjä taas vahvistaa heitä. Sammuttavan johtajan alaisena ihmiset pystyvät käyttämään potentiaalistaan alle puolet. Sytyttyvällä johtamisella päästään jopa yli sataan prosenttiin, eli tasolle, jota ihminen ei aavistanut itsestään edes löytyvän.
Samalla palkkainvestoinnilla sytyttävä johtaja saa siis kaksi kertaa enemmän vastinetta käytetylle rahalle. Sammuttavaksi johtajaksi saattaa ajautua myös tahattomasti. Wisemanin tutkimuksen mukaan monet sammuttavat johtavat eivät ole tyranneja tai narsisteja. Heillä on hyvät aikeet, mutta tietämättään tukahduttavat toimillaan tiiminsä luovuuden ja potentiaalin.
Hyvän johtamisen tunnistaa hyvinvoivista ihmistä. Hyvinvointi taas käy ilmi siitä, miten ihmiset tulevat toimeen keskenään ja minkälaista keskinäinen vuorovaikutus on.
”Jos töissä on tyytymättömyyttä, se usein kulminoituu siihen, että johtajuuteen ei olla tyytyväisiä”, Vainio sanoo.
Huono johtaminen heijastuu myös tulokseen
Ravintola-alalle erikoistunut esihenkilövalmentaja ja business-terapeutti Marianna Niemi kokee, että johtajuutta mitataan usein tuloksen, asiakastyytyväisyyden, standardien ja työtyytyväisyyden kautta. Ne ovat hyviä indikaattoreita, mutta parhaiten hyvän johtamisen tunnistaa siitä, miten ihmiset uskaltavat olla omia itsejään työpaikalla.
”Millä mielin he lähtevät töistä ja tulevat sinne? Hyvin johdetut työntekijät tietävät, mitä tehdään ja miksi tehdään, ja kokevat heillä olevan jotain merkitystä.”
Huono johtaminen taas näkyy nopeasti työyhteisössä ja viiveellä viivan alla, Niemi toteaa.
Jos esihenkilö ei ole läsnä, kohtaa tiimiään tai puutu ongelmiin, ollaan huonon johtamisen äärellä. Silloin työntekijöiden kuormitus kasvaa ja lopulta vaihdetaan työpaikkaa. Tästä taas seuraa jatkuvaa rekrytointitarvetta, perehdytysrumbaa, konfliktien lisääntymistä ja osaamisen katoamista.
”Kaikki nämä ovat menetettyä rahaa.”
Kun työn imu, sitoutuminen ja jaksaminen puuttuu, heijastuu se myös asiakaskokemukseen.
”Huono johtaminen on enemmän kuin henkilökemia-asia, se on suora riski bisnekseen.”
Miten johtamiskulttuuria sitten muutetaan? Johtamista pitää ensinnäkin katsoa taitona, jota pohditaan ja arvioidaan. Yleisten mittareiden, kuten vuotuisten työtyytyväisyyskyselyiden, rinnalle tarvitaan arkisia mittareita, jotka kertovat, miten tiimit kokevat esihenkilön toiminnan. Muutosta ei Niemen mukaan tehdä yhdellä koulutuksella tai strategiakalvolla, vaan arjessa.
”Johtajuutta pitää katsoa kriittisesti: mitä sallitaan, mitä ihannoidaan ja mitä halutaan?”
Muutos vaatii turvallista tilaa, jossa johtamisesta voidaan puhua avoimesti, oppia, tehdä virheitä ja kehittyä. llman konkreettisia rakenteita muutos jää sanahelinäksi, Niemi toteaa. Myös Vainio painottaa kirjallisen suunnittelun tärkeyttä.
”On luotava arvot ja pelisäännöt, jotka tukevat kulttuurin muodostamista.”
Vainio muistuttaa, että jos kulttuuria ei rakenneta systemaattisesti, se muodostuu itsestään. Silloin on aina riski, että mennään metsään. Ei siis auta tuudittautua siihen, että panostuksia ei tarvita, koska ”meillä on hyvä henki, jossa kaikki auttavat toisiaan”.
Johtajuuteen tarvitaan tukea ja koulutusta
Ravintola-alalla on tyypillistä, että johtavaan asemaan edetään hyvin nuorena ja ilman siihen valmistavaa koulutusta. Asiakaspalvelijana tai ruoanvalmistajana loistaminen ei kuitenkaan tarkoita, että osaisi automaattisesti johtaa.
Niemen mukaan haasteena ei ole esihenkilöiden ikä vaan se, että heidät jätetään uudessa roolissa yksin. Hän on itse aloittanut ravintola-alalla 18-vuotiaana ja edennyt ravintolapäälliköksi jo 22-vuotiaana McDonalds’issa, jossa sai paljon tukea organisaatiolta.
”Parhaimmillaan nuoruus tuo innokkuutta oppia.”
Riskejäkin on. Jos nuori nostetaan valtavan vastuun eteen, kokemattomuus ja halu näyttää voi johtaa uupumiseen. Reflektointikyky voi niin ikään olla vasta kehitysvaiheessa. Jos samaan aikaan jää ilman tilaa uuteen rooliin kasvamisessa, päädytään johtamaan yksin ja sokkona.
”Johtamiseen pitää saada kasvaa ja saada siihen tukea. Kasvu tyssää, jos ei saa valmennusta.”
Uusille esihenkilöille pitäisikin antaa mahdollisuus tulla kohdatuksi ja keskustella tuloksen ja tehtävien lisäksi esimerkiksi siitä, miltä tuntuu nousta johtajaksi entisten työkavereiden keskeltä. Useimmat kaipaavat teorian sijaan varmuutta. Oman esihenkilön lisäksi vertaistuki ja mentorointi ovat tärkeitä tuoreelle pomolle.
Olenko tahaton sammuttaja?
Monella johtajalla on hyvät aikeet, mutta tietämättään he tukahduttavat toimillaan tiiminsä luovuuden ja potentiaalin. Tässä viisi tyypillistä tahatonta sammuttajaa:
- Idealähde jakaa jatkuvasti ideoita ja ylikuormittaa tahattomasti tiiminsä, joka johtaa toimimattomuuteen ja riippuvuuteen.
- Aina läsnä -johtaja ennakoi jatkuvasti. Tämä saa muut tuntemaan, etteivät pysy perässä.
- Pelastaja auttaa tiiminsä jäseniä auliisti. Se heikentää heidän itseluottamustaan ja estää oppimasta itsenäistä ongelmanratkaisua.
- Tahdinluoja asettaa nopean tahdin ja toivoo inspiroivansa sillä muita toimimaan samoin, mutta saa aikaan vain sivustaseuraajien tiimin.
- Nopea reagoija vastaa nopeasti kysymyksiin ja ratkaisee ongelmia. Tämä heikentää omistajuutta ja päätöksentekokykyä tiimissä.
Lähde: Cozzi, John: Liz Wiseman – Are Your Leaders Geniuses, or Genius Makers? Nordic Business Forumin blogi 2.10.2024.
Kehity vuorovaikuttajana – kaava itsereflektointiin
- Ennakointi: Valitse työhön liittyvä vuorovaikutustilanne ja pohdi, miten tilanteessa yleensä käyttäydyt, miten reagoit toisen sanomisiin ja mitkä asiat tähän johtavat. Tilanne voi olla esimerkiksi korjaavan palautteen antaminen tai vastaanottaminen, konfliktitilanteen selvittäminen tai tiimin kehuminen.
- Suunnittelu: Mieti tekemiesi havaintojen pohdalta, miten voisit onnistua tilanteessa paremmin. Tee suunnitelma siitä, miten seuraavalla kerralla käyttäydyt, jotta tämä toteutuu.
- Käyttäytymisen kontrollointi: Kun vastaava tilanne tulee seuraavan kerran eteen, pyri noudattamaan suunnitelmaasi.
- Analyysi: Tilanteen jälkeen pohdi omaa käyttäytymistäsi: miten meni suhteessa ennakointiin ja suunnitelmaan?
- Jatkokehitys: Aloita kierros uudestaan kohdasta yksi ja tee ennakointia nyt oppimasi perusteella. Näin kehität systemaattisesti valmiuksiasi toimia vuorovaikutustilanteessa.
Vinkit antoi Olli Vainio.
Mitä pomo voi oppia joukkueurheilun valmentamisesta?
Ravintolan pyörittäminen on joukkuelaji. Olli Vainion mukaan keittiössä ja kentällä pätevät samat lainalaisuudet.
”Jokaisella on oma rooli, ja suorituksessa pyritään samaan maaliin.”
Joukkueurheilussa ei menestytä, jos valmennus ei toimi. Hyvä valmentaja ymmärtää ihmisten vahvuuksia ja roolittaa heidät oikein. Ravintolassa esihenkilö yhtä lailla johtaa kokonaisuutta.
Esihenkilöillä on suuri rooli ryhmähengen ja sitoutumisen syntymisessä.
”Jos heillä on hyvää vuorovaikutusosaamista, johdettavat sitoutuvat, ovat motivoituneita ja oppivat uusia asioita.”
Sitoutuminen vaikuttaa siihen, miten hyvin tehtävistä suoriudutaan. Kun psykologinen turvallisuus on kunnossa, suoritusrohkeus kasvaa ja hyviä suorituksia tulee toisteisesti. Roolituksessa onnistutaan, kun kaikki tekevät asioita, joissa ovat hyviä ja motivoituneita. On myös tärkeää laittaa ihmisiä välillä mukavuusalueensa ulkopuolelle, jotta he oppivat uutta.
”Rooleja voi pyörittää.”
Valmentamissaan joukkueissa Vainio on huomannut, että ensisilmäyksellä taidollisesti heikoimmissa yksilöissä saattaa olla piileviä kykyjä.
”Heistä saa valmentamisella esiin asioita, joilla he pystyvät tuomaan joukkueeseen oman panoksensa. Sama pätee työpaikalla: jos joku ei suoriudu, minkälaista tukea voidaan antaa, jotta hän voisi kukoistaa?”
Oman henkilöstön osaamisen kehittäminen on tärkeää, varsinkin aikoina, jolloin työvoiman saatavuus on heikkoa.
”Ei aina kannata etsiä boksin ulkopuolelta jotain huippua, vaan katsotaan ketä meillä on töissä ja miten heitä voi kehittää.”
Lue myös: Näin huonoa johtamista ja ravintolan työkulttuuria muutetaan
Lähteet: Sciencedirect.com: The Leadership Quarterly, Leader-Member Exchange Theory.
Lue myös: Ravintolabisnes on raakaa – kolme kovaa ammattilaista kertoo, mitä työ huipulla vaatii
Lue myös: Kokkeja opettava Akis Staboulis vihaa sanaa ”huippukokki” ja tietää kuinka nuoret pidetään alalla
